게리 머피(Gerry Murphy), 펜타로지 마케팅(Pentalogy Marketing) 설립자
“리테일 아포칼립스(Retail Apocalypse)”와 이것이 우리가 알고 있는 리테일 환경의 종말에 대한 많은 헤드라인이 있습니다. 이것이 사실일 수도 있지만, 나는 시장의 상태를 종말이라기보다는 시장 합리화로 간주하고 싶다. 리테일 경험 분야에는 많은 진화 성공 사례가 있으며, “또 다른 사람이 먼지를 물다”라는 더 인기 있는 헤드라인도 있습니다. 나는 Forever 21이 Chapter 11에 접어들면서 이 글을 쓰기 때문에 이러한 합리화가 확실히 용서할 수 없다는 사실을 잘 알고 있습니다.
그리고 어쩌면 그 무자비하고 용서할 수 없는 상태가 부정성을 만들어내는지도 모른다. 많은 브랜드가 꽤 오랫동안 매달려 있었지만 이제 규모를 축소하거나 완전히 문을 닫는 것 외에 다른 옵션이 없을 것이라는 암울한 전망의 최종(아마도 연말연시 이후)에 직면해 있다는 것은 의심의 여지가 없습니다.
주위를 둘러보면 최소한의 생존 이상의 무언가로 가는 길이 있습니다. 지난 몇 년 동안 “오프 프라이스” 상점과 “비수기” 비즈니스 모델에서 흥미로운 경험을 창출하는 능력에 대한 찬사가 쏟아졌습니다. 이 사례와 다른 사례의 핵심은 이러한 비즈니스가 무엇인지, 무엇을 하는지, 고객의 참여를 유지하기 위해 무엇을 제공해야 하는지 완전히 알고 있다는 것입니다. 그들은 보물 찾기의 스릴과 가격에서 물건을 사는 스티커의 기쁨이 혼합 된 기회를 잡았고, 이는 Marshalls, TJ Maxx 등과 같은 번창하는 비즈니스 모델로 이어졌습니다.
모든 소매업체가 답해야 할 질문은 다음과 같습니다: 비즈니스로서의 목적은 무엇이고, 무엇을 지지하며, 누구에게 호소하고 그 이유는 무엇입니까?
목적 찾기
이것이 당연한 것이라고 오해할 수 있지만, 이것이 소매 시장의 진정한 진화입니다. 한때 사업의 목적이었던 것이 이제는 줄어들거나 완전히 사라질 수 있습니다. 시장은 변했고, 그것이 당신에게 사실이 아니라면, 당신의 소비자는 분명히 변했습니다. DTC(Direct-to-Consumer)는 소매업의 역학을 변화시켰고 채널에 구애받지 않아야 한다는 근본적인 필요성을 불러일으켰습니다. 모든 채널에서 경험을 구축해야 하는 수요가 그 어느 때보다 커지고 있으며, 이러한 채널 확장은 단순히 “핵심” 비즈니스의 부속물이 될 수 없습니다. 저는 이것이 성숙한 소매업이 겪는 가장 큰 어려움 중 하나라고 생각합니다.
모든 시장 개발이 다른 업종처럼 취급될 수 있다는 믿음은 지속 가능하지 않다는 것이 입증되고 있습니다. 권력 중심에 편향되어 운영되어 온 기업을 재편하는 것은 현실입니다. 저는 지배적인 사업 단위에서 재무, 마케팅 부서에 이르기까지 모든 것이 비즈니스 방향을 주도하는 것을 보았습니다. 깊이 간직한 신념에서 권력을 빼앗는 것은 결코 쉬운 일이 아니며, 내 경험에 비추어 볼 때 재평가를 강요하는 데는 거의 완전한 재앙이 필요하다.
자신을 방해하십시오
수년 동안 오프라인 매장에 대한 가장 큰 위협은 전자 상거래였습니다. 대부분의 경우 기업은 완전히 채택하지는 않더라도 이에 적응할 수 있는 방법을 찾았습니다. 디지털 세계가 소셜 커머스 및 DTC 개발의 기어를 통해 이동함에 따라 성숙한 기업이 웹을 채택하는 방법은 중요한 질문입니다. 그것이 부속물로 지어졌다면, 그것은 아마도 다시 관행이 될 것입니다. 이번에는 다르다고 생각합니다. 진실은 소매업이 스스로를 편으로 돌려야 한다는 것입니다. 리테일 업계에 필요한 진정한 혁신은 채널 채택이나 제품 다각화가 아니라 조직 구조입니다. 자기 파괴(self-disruption)는 수평적 통합으로의 “전환”, 즉 비즈니스의 핵심 요소를 취하여 비즈니스 전반의 리더로 만들 수 있는 능력(및 욕구)입니다. 수직적 사일로에서 수평적 통합으로의 단계적 변화는 극명하고 두려움으로 가득 차 있습니다. 그러나 올바른 방향타가 비즈니스를 안내하고 있는지 확인하려면 이것이 필수적입니다. 통합을 안내하는 요인은 위의 #1 지점에서 분명해야 합니다. 귀사의 고객입니까, 아니면 주요 고객 그룹입니까? 기술 및/또는 데이터입니까? 이것이 조직 전체에 걸쳐 정렬되고 모든 비즈니스 업종이 스펙트럼 전반에 걸쳐 이러한 요소에 대해 생각해야 할 때에만 조직을 위한 통합된 목적을 얻을 수 있으며, 이를 통해 두려워하는 경쟁자만큼 집중적이고 민첩하며 목적이 있습니다.
또 다른 가정의 진실은 당신이 이것을 가능하게 하거나 다른 쪽에서 그것을 관리할 수 있는 올바른 “캐스트”를 가지고 있지 않을 수 있다는 것입니다. “미래를 위한 인재”에 대한 청사진을 빨리 이해할수록 성공적으로 전환할 수 있는 가능성이 커집니다.
세 번째는 처음 두 요소를 융합하고 이를 믹스에 추가하는 힘을 필요로 합니다.
고객 중심의 문화 조성
이 문구는 수년 동안 죽을 때까지 사용되어 왔지만 주변을 둘러보고 얼마나 많은 기업이 실제로 그것을 얻는지 확인하십시오. 이는 단순한 고객 정책이나 경험이 아니라 고객이 누구인지, 그리고 고객이 “왜” 귀사를 이용하는지(또는 때로는 더 중요하게는 왜 이용하지 않는지)를 이해하는 데 근본적으로 중점을 둡니다.
소비자의 “이유”에 연결하면 조직 전체에서 확인해야 하는 목적과 혼란에 연결할 수 있으며, 이는 전체 접근 방식을 순환적으로 만들고 시간이 지남에 따라 스스로를 개선할 수 있도록 준비합니다. ‘옴니채널 경험’으로 여겨져 온 것은 구축 방법을 알고 있거나 준비가 되어 있는 것뿐만 아니라 소비자에게 이익이 되는 채널에 구애받지 않는 접근 방식으로 진화해야 합니다.
DTC 모델이 소매업체에 미치는 진정한 도전은 반드시 재무 모델이 아니라 고객의 관점에서 소매업체가 해당 고객과의 모든 접점을 제어한다는 사실입니다. 이를 통해 핀치 포인트와 실패율에 대한 매우 풍부한 데이터를 얻을 수 있으며 진행 상황과 기회에 대한 명확한 지표를 얻을 수 있습니다. 프로세스의 투명성은 추측이나 ‘기능 손가락질’을 훨씬 줄이고 궁극적으로 잠재적인 솔루션을 기반으로 명확한 ROI 프레임워크를 만드는 데 도움이 됩니다.
성숙한 소매업에서는 너무 많은 시간, 돈 및 노력을 낭비한다는 반대 견해가 있습니다. 브레이크 포인트가 어디인지 또는 실패에 대한 책임이 누구에게 있는지 파악하려고 합니다. “왜 더 많은 고객이 이 서비스를 사용하고 싶어하지 않을까요?” 대부분의 경우 대답은 그것이 원하거나 차이를 만드는 것이 아니라 지을 수 있기 때문에 지어졌다는 것입니다.
물론 이 세 가지 핵심 접근 방식을 채택한다고 해서 성공이 보장되는 것은 아닙니다. 그러나 그것은 다른 어떤 것과도 비교할 수 없는 사업 평가를 강요할 것입니다. 고객 중심 요소만으로도 미래가 어떤 모습일지에 대한 청사진을 얻을 수 있습니다. 그것은 당신이 지금처럼 크지 않을 수도 있고, 당신이 당신의 사업을 인식하는 방식도 아닐 수 있습니다. 그러나 내부 및 외부 고객의 초점과 목적을 촉진할 수 있습니다.
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