Lloydette Bai-Marrow, ParaMetric Global Consulting의 수석 컨설턴트 겸 창립 파트너, Black Women in Leadership Network의 공동 창립자 겸 이사
지난 몇 달 동안 격동의 몇 달 동안 “나쁜 사과” 또는 “몇 가지 나쁜 사과”에 대한 관용구가 미국의 법 집행 관행과 관련하여 자주 들렸습니다. 이러한 관용구와 “나쁜 사과 하나가 통을 망친다”는 속담은 비즈니스 청렴성에 대한 담론과 윤리적 행동의 조직 문화 육성과도 관련이 있습니다.
나쁜 사과를 보았을 때 올바른 반응은 일어서서 말하고, 계산되는 것입니다. 그렇다면 문제는 직원들이 옳은 일을 할 수 있도록 권한과 용기를 얻느냐, 아니면 침묵을 지킬 것인가 하는 것입니다.
많은 조직이 보복 금지 정책으로 뒷받침되는 “목소리를 높이는” 문화를 조성하고 있으며 많은 진전이 있었습니다. 그러나 목소리를 내는 사람들은 종종 노출되고 보호받는 대신 불이익을 받습니다. 그들은 사업을 하는 것과 일을 하는 방식, 현상 유지에 대한 위협으로 간주됩니다. 그러나 그들은 잃을 것은 다 있고 얻을 것은 거의 없는 사람들이다.
목소리를 내는 사람들은 여러 가지 요인(긍정적 요인과 부정적 요인 모두)에 의해 동기가 부여될 수 있지만, 그렇게 하기로 한 결정은 불행히도 그들의 삶과 웰빙에 무수한 다른 결과를 초래하는 경우가 많습니다. 그러나 그들은 모든 조직의 윤리적 생태계의 중요한 부분입니다. 리더가 모든 영역에서 윤리적 가치와 원칙을 구현하지 못하면, 나쁜 사과를 보고도 아무것도 하지 않는 결과가 나온다. 부패가 시작되고, 구조물이 붕괴되기 시작하며, 시스템이 고장나기 시작합니다.
팬데믹의 여파로 많은 지표가 모두 사기 및 관련 행동의 눈에 띄는 증가를 가리키고 있는 상황에서 윤리적 조직은 직원들이 용감하고 대담해야 하며, 끔찍한 행위를 목격했을 때 목소리를 높여야 합니다.
리더는 위기 상황에서 목소리를 내는 사람들을 대할 때 세 가지 ‘R’을 고려하는 것으로 시작할 수 있다.
반응 – 직원들은 조직의 리더가 타당성에 관계없이 그러한 우려 사항의 존재를 인정조차 하지 않을 때 조직 외부로 우려 사항을 제기하도록 강요받을 수 있습니다. 대응한다고 해서 항상 완전한 조사를 시작하는 것은 아닙니다. 그러나 그것은 자신의 의견이 경청되었다는 것을 말해 주는 사람들을 안심시키는 것을 의미합니다.
대응 – 조직은 종종 핫라인, 내부 보고 계층, 교육 매뉴얼, 포괄적인 시스템 및 절차를 갖추고 있지만 여전히 응답하지 않거나 의미 있는 방식으로 대응하지 못한다는 비판을 받습니다. 효과적인 대응은 건설적이고 시기적절한 방식으로 모든 관련 요인을 추출하고 명확한 행동 계획을 수립하는 것입니다.
해결 – 모든 위기는 “모래 속의 머리”라는 사고방식에 의해 더 악화될 수 있습니다 – 훨씬 더 나빠질 수 있습니다. 조직의 행동 계획을 따르고 상황을 반전시키기 위해 필요한 조치를 취하십시오. 조직의 가치와 원칙이 그대로 유지되도록 필요한 조치를 취합니다. 이것이 바로 행동하는 윤리적 리더십입니다.
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