Joseph E. Fournier, Invenias Partners 사장 겸 부회장
인체에서 재생 능력이 있는 유일한 기관은 간입니다. 원래 간의 25%만 해도 전체 크기로 다시 재생될 수 있습니다. 조직은 현재의 운영 방식이 개선되더라도 미래에 필요한 유형의 결과를 얻을 수 없다는 것을 인식할 때 재생되고 변화합니다.
혁신은 현재의 운영 방식을 개선하는 것 이상입니다. 그것은 한 존재 상태에서 다른 상태로 극적인 변화를 요구한다. 일반적으로 트랜스포메이션에는 몇 달이 아니라 몇 년이 걸립니다. 이것은 “한 번에 끝난” 운동이 아닙니다. 오히려, 조직도를 다시 그리는 것보다 훨씬 더 많은 것을 포함하는 지속적인 개선 프로세스입니다. 지금까지 변화의 가장 어려운 측면은 종종 사람들의 신념, 행동 및 감정에 도전하기 때문에 사람들과 관련이 있습니다.
변혁적 리더 발굴
필자의 업무에서 전국의 고위 리더들은 인재에 대한 일관된 주제, 즉 변혁적 리더에 대한 시급한 필요성을 강조한다. 많은 기업들이 경쟁이 치열하고 변동이 심한 지역, 지역 및 국가 시장을 배경으로 운영되고 있습니다. 기관은 현재의 성과와 장기적인 지속 가능성을 탐색합니다. 또한 리더는 조직 내에서 오랫동안 유지된 전통을 고려하면서 문화와 직원 참여를 개발해야 합니다.
최고의 인재에 대한 검색은 끊임이 없습니다. 이사회와 CEO는 항상 이상적인 리더를 자신의 분야에 대한 상당한 전문 지식을 가지고 있고 혁신적이고 결단력 있으며 행동 지향적인 사람으로 설명합니다. 이제 그들은 또한 연민, 공감, 협력 정신으로 일하는 사람, 즉 조직을 변화시킬 리더가 필요하다고 언급합니다.
변혁적 리더를 식별하기 위해서는 변혁의 의미에 대한 지속적인 논의가 필요합니다. 조직이 개선 지향적인 리더를 찾고 있는지 아니면 파괴자를 찾고 있는지 정확히 파악하는 것이 중요합니다. “파괴자”라는 용어는 하버드 경영대학원의 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수가 그의 저서 ‘혁신가의 딜레마(The Innovator’s Dilemma)’에서 처음 사용한 용어입니다. Christensen 교수는 혁신적인 기술과 기업이 고객의 현재 요구 사항을 충족하는 동시에 미래의 요구 사항을 예측하고 이에 맞게 변화해야 하는 방법에 초점을 맞췄습니다. 이제 이 용어는 비즈니스에서 널리 사용되며 그 자체로 생명을 얻었습니다. 간단히 말해서, 내 관점에서 볼 때, 문제는 조직에 “상자 밖”에서 생각하거나 “새로운 상자 만들기”를 할 리더가 필요한지 여부입니다. 이것이 혁신에 대해 생각하는 것과 조직을 변화시키기 위해 실제로 조치를 취하는 것의 차이입니다.
재능의 렌즈를 통해
문화와 변혁에 대한 준비는 새로운 리더의 성공을 결정할 수 있습니다. 예를 들어, 이사회, CEO, 커뮤니티, 직원 및 기타 주요 이해 관계자가 진정한 변화를 원하는 것은 무엇입니까? 그들은 얼마나 오랫동안 그것을 지원할 의향이 있습니까? 트랜스포메이션은 몇 달이 아니라 몇 년이 걸릴 수 있는 프로세스라는 점을 기억하십시오. 조직의 문화가 실제로 어느 정도의 변화를 지원할 것인가? 리더는 어떻게 매일 팀의 다른 구성원을 보완하고 성과를 향상시킬 것인가? 변혁적 리더가 조직에서 거부될 위험은 무엇입니까?
변혁적 리더를 식별하고 고용한 자신의 경험을 고려해 보십시오. 그들은 얼마나 빨리 새로운 상자를 만들었습니까? 그들의 성공을 가속화하기 위해 무엇을 더 잘하거나 다르게 할 수 있었을까요? 다른 리더들도 지금 새로운 상자를 만들고 있습니까? 그들은 협력 또는 갈등으로 운영되고 있습니까? 이러한 질문에 답하면 인력 전략에 대해 논의할 수 있습니다.
긍정적이고 미션 중심적인 문화를 구축하기 위해 노력할 때 변혁적 리더가 조직에 미칠 수 있는 영향에 대해 생각해 보세요. 모든 리더의 성공을 보장하기 위해 조직은 모든 역할에서 필요한 리더 유형을 명확하게 해야 합니다. 새로운 리더를 고용하기 전에 어떤 인재가 필요한지 미리 파악하는 데 시간을 할애하면 배당금을 지불할 수 있으므로 안심하십시오.
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